三個和尚“搶”水吃

一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃。這個典故告訴我們人多了之后就會懶惰推諉，產生大鍋飯的情況。但是事實可能并不是這樣，要想提高個體效率，有時候必須要有三個和尚，而不是一個。

很多企業擔心，如果一件事情安排超量的人去做，就會出現，人浮于事、互相推諉、吃大鍋飯的狀況。這種擔心有一定道理，如果三個和尚是放任自流，沒有約束，那么一定會出現沒水吃的局面；但是如果我們的機制設計得當，適當多出來一些人來參與競爭是非常有好處的。比如，我們可以規定，誰打水誰用水，不打水不用水的規則，來保證人人都打水；如果我們在此基礎上再規定：每天只能打三桶水，不能超過；相信所有的和尚會爭先恐后地去打水，否則別人一旦多打了，自己就可能用不上水。這就建立了非常有效的競爭機制。

曾經有一家做快消產品的企業，他們的銷售人員都是做渠道銷售的。按照區域劃分銷售范圍，通常情況下，一個省級區域會有4-5名銷售人員。企業發現，很多的銷售人員平時根本就是無所事事，只是到了月底，打打電話，壓壓貨就可以應付公司了。他們的銷售額更多的是依賴于公司的政策、產品，跟他們本人的能力沒有太大的關系，這些人對于銷售的實現幾乎沒有什么價值。由于每個人控制的范圍很大，所以他們不必非常努力就可以比較容易的完成公司的任務。時間長了，人員都比較懶散。為了讓他們都動起來，公司不斷地提高銷售指標，試圖增加對銷售人員的壓力。但是這些人都是老油條了，深諳公司的心理，經常有意的拖延、掩蓋，甚至提前壓低銷售收入來影響公司的決策判斷，真是“上有政策下有對策”。不僅使得公司的市場資源嚴重浪費，而且為競爭對手創造了機會。

解決這類問題，模壓式訓練系統為我們提供了新的視角。辦法是將區域劃細，使所有人的區域范圍變小，隨著區域數量變多，再加入更多的人員來開發，這樣在銷售任務不變的情況下，迫使他們向縱深挖潛。同時強化績效考核，優勝劣汰，使每個人只有不斷地在原有領地內提高銷量，才能保住不被別人替代。這種方式的關鍵就是要掌握好填充人的數量，太多了不行，那樣會徹底打消所有人的積極性；太少了也不好，那樣不會根本解決個體效率的問題，不利于市場的縱深開拓。

如果讓這個道理形象點，上面的方法很像是吃一鍋飯。一個鍋里的飯夠三個人吃的，開始我們僅安排兩個人。我們馬上發現，這兩個人由于有充足的資源，他們只須毫不費力地將鍋上面的一層飯吃掉，他們就過得相當不錯了。因此，他們就不會有向下挖潛的動力。這時如果你加一個人，吃飯的人變成了三個，大家就不像以前吃飯時那樣愜意。但是由于資源仍然有保證，因此他們的積極性仍然是不足的。如果你再加入一個人，就成了四個人，四個人吃三個人的飯，資源就人為的開始變得奇缺，每個人都會有吃不飽的可能。為了吃飽他們就會與相鄰的人展開競爭，而且會被迫不斷地向鍋的深處去挖，最終誰挖得快，挖得深，誰就會吃得多。當然有人吃得多，就會有人吃得少，吃不飽。久而久之，那些弱勢的群體就會逐漸地被淘汰，強勢的群體間再次形成新的區域分配格局。事情到這里，還沒有結束；在新的競爭結構形成之后，我們仍然需要補充新人，不斷地刺激競爭，不斷地將競爭能力提升到新的水平。這個過程的關鍵，一是要維持合適數量的所謂“多余”，太多太少都不行；二是要制定好合理的競爭機制，否則沒水吃的混亂還會重演；三是要挑選和培養出有戰斗力的新丁，讓新丁能夠存活下來，否則只能成為油條們的笑柄。

通過這個例子我們可以看出，看來“多余”的人，如果控制得好，就能讓他變成對已存在的人的一種威脅，像騷擾的鯰魚一樣讓整個沙丁魚魚群保持活力。對企業的整體銷售競爭力起到非常有益的作用。

一個和尚是無論如何不能形成競爭的，沒有競爭，就沒有發展；三個和尚在有效的機制下，就可以形成競爭力，搶著去打水。因此，企業在發展的過程中，更多要研究的是讓和尚如何去競爭，而不要去簡單的研究和尚如何減少。