民營企業的管理五大誤區

現代社會經濟體制的變化已經給原有的風險投機者和智慧者以良好的創業機遇，一批批的民營企業就在90年代初期后快速迅猛的發展起來，打破了國資獨霸一方的格局，同時也由于政府對行業和整個市場的整頓與開放，給了所有企業一個平等自由競爭的空間。然而就在這樣的同等機遇條件下確有一些企業迅速壯大、上市成為業界的黑馬，也成為福布斯、胡潤富豪排行榜的新寵，一些企業卻在固守原有資本規模下停步不前甚而發生生存危機。固然有些是在企業經營模式、產品定位和營銷手段、經營理念上存在差異，那為什么在市場相同的外在因素下會造成如此巨大懸殊呢？在我們對一些企業實施管理顧問過程中，我們發現了部分問題所在，那就是企業的有效管理，以及一個企業決策者應該具備的管理意識的忽略。下面我就把我們看到的一些問題企業管理者的管理問題介紹給大家，僅供大家參考。

一、固守原有行業經驗，無法突破思維習慣

很多民營企業老板由于早期自己白手起家，徒手打天下，在行業中積累了一定的人脈和實際運作經驗，同時也積累了資本。由于這些資本的積累使得這些企業者們常常會憑著自己的經驗和直覺去經營企業，認為經驗會對企業的發展有很多的幫助和裨益，因此在企業實際管理中只是憑借既往所經歷的經驗累積而進行管理判斷，按照行業經驗進行管理，形成的慣性思維方式無法擺脫。也由于這些私營業主的固性思維，企業只能夠按照原有的傳統模式進行管理，缺乏有效的整體管理運作體系，無法形成相互間的管理交叉控制和特定行業管理模式，更多的是采用人為監控。殊不知在人為管理監控條件制約下，對企業人員管理上容易產生主觀臆斷，更多的是受到管理者個人好惡的情緒判斷左右，從而使得企業管理產生偏頗和員工公平信任感喪失。同時也造成員工缺乏管理信任和企業安全感，因此使得員工情緒波動和人員流動。

同時也由于沒有規范的管理運作體系，在崗位設定和人員操作流程設定上存在經驗判斷，沒有辦法合理評估人員能力與工作量，只是一味強調工作量和成本，造成一人多崗或者崗位職責模糊，無形中人為制造了企業的內部管理問題，再由企業管理者充當“救火隊員”，憑著經驗和直覺不斷的去解決。

再則由于企業管理者憑借經驗進行管理，往往會缺乏相關的數據分析作為決策依據，生產型企業只是有基本的生產成本概念，沒有開機率、生產料耗、不良品率、返工生產成本、生產工具折舊分攤、倉位周轉率統計等等數據分析，銷售型企業沒有市場費用預算和市場費用AP的費用分解分析，更不做企業內外部SWOT分析，只是憑借所謂階段時期的經驗在摸石頭過河。

二、保守固有資本小心經營恐有漏失

“創業容易守業難”很多企業經營者都明白這些道理，他們更不能忘記那些創業初期的原始資本積累過程中的痛苦經歷。因而在后期企業發展經營過程中這些曾經經歷艱苦創業的管理者們對于企業發展中涉及企業資本的一切管理行為和變革都持著極端保守的做法。

管理是需要成本的，任何企業的管理行為模式改變都會使得企業在改變過程中產生陣痛和成本投入，至少是在表單控制時，這些表單的印刷就會產生一定費用。然而過慣“節衣縮食”的企業者們對于企業變化還不知道結果時往往對于管理的前期投入都抱著小心再小心或者干脆沒有必要的心態進行，從不敢冒哪怕是1%的風險進行變革。這些當然與企業經營者自身利益涉及有關，但是更多的是他們缺乏專業管理意識，不明白“管理出效益”的真諦。認為只要有產品，現在企業運行能夠平穩滿足現狀，資金能周轉就是上上大吉。殊不知企業的發展壁壘就是在這樣的故步自封和小心翼翼中產生。

三、信任裙帶忠誠忽略職業經理人的心態

“上陣父子兵，打仗親兄弟”這個是中國亙古以來的至理名言。在企業創建初期，由于資金和其他各項條件的限制，家族式共同經營確實在那個時期讓大家一起拼搏，給企業經營者帶來了安全感，讓企業得以生存和發展。然而企業發展到一定規模和時期后，家族的管理模式將給企業帶來很多制約，這些方面表現在股東多頭性的決策，管理人員的專業缺乏，越權管理、員工與管理層的溝通障礙等等方面。然而很多的民營企業在一定規模后雖然使用了部分職業經理人員，但是由于職業經理人的專業水平參差不齊，因此在崗位的表現上也多各有短長，由于表現的差異，導致企業主要決策者對職業經理人的評價也不一，信任程度也隨之出現差異，但是無論職業經理人如何表現，在企業者心目中的信任水平永遠都是有個恒定位置。只要是職業經理人在出現工作部分失誤后，在企業中的裙帶忠誠立即就將以爆發性表現，給予相關人員很大的思想和工作壓力。然而裙帶員工在企業中如果是因為工作能力或者績效被調整崗位或者處罰時，往往職業經理人都戰戰兢兢，甚而由于“刑不上大夫”而不受管理控限，不能與其他員工等同，由于身份懸殊在處理這類問題時候還往往“殃及池魚”。這就是很多職業經理人為什么不能在一個民營企業長時間發揮其效用和企業員工快速流動和缺乏企業忠誠的一個原因。

四、注重眼前短期利益缺乏長遠規劃

大多數民營企業者由于自身學歷文化和創業背景的限制，在考慮企業發展的過程中往往是憑自身的直覺和對行業敏感而進行的，對企業的長遠規劃沒有一個設計，只是根據企業現有規模經營投入了更多的思維時間。且在企業整個經營過程中過于注重企業的資金變化收益，很少去考慮品牌和企業文化建設，從另外一個角度講，就是過于現實、急功近利。

我們在顧問的很多企業過程中，很多企業者很想付出很少的代價讓顧問公司做最多的事情，甚至認為顧問公司是他們的下屬部門和員工，因此在我們安排原有的工作進度計劃中不斷改變要求和立即希望有結果。由此我們顧問公司感覺得到，作為一個民營企業的員工將面對的管理者的心態。

作為企業者應該具備一個良好的心理素質，也應該明白過程的重要，任何事情都要在一個計劃的前提下按部就班的順序操作，如果企業沒有計劃，“頭痛醫頭，腳痛醫腳”那企業將永遠是在一個整理和解決的過程，結果是一個永遠的未知數。

五、過分集權、缺乏操守信任

企業是一個金字塔型的組織結構，核心管理是決策性管理，在組織架構上我們就可以清晰的看到，層級的排布就意味著地位的權利。然而在民營企業組織結構的設定往往是紙上談兵。原因可能出現2個：一是架構存在，但沒有執行，部門是虛設；二是組織結構存在管理無權限。

在我們顧問的很多企業中，這種問題很普遍。架構虛設這類問題處理相對簡單，只要完善體系，組織架構后就可以順暢執行工作。但是對與第二者組織結構存在管理無權限，確是讓我們感覺是難以突破的障礙，原因在于一個企業者的思維方式和他的內涵、性格。

工作程序要順暢就要跟進管理監督機制，但是管理人員沒有相應權利，使得管理人員的心態和工作方式就會發生被動性改變，而過于集權又使得企業者被很多的批閱、簽字所困擾，因此也形成工作效率低下和“救火隊員”的角色，而職業經理人也無法發揮應有效果。企業更談不上快速發展了。

縱觀企業管理實際就是人、財、物的管理。但是企業在實際操作中卻不能針對這些進行有效的細節管理，交叉控制管理。追其原因最終都是企業決策者----老板的思維所決定的一切，因此在這里我要建議所有的民營企業者能靜下心來檢討一下所有的思維方式和企業經營管理行為，這樣也許有助于企業的管理發展。企業者的管理思維和行為將決定企業的生存。