戰略管理管什么

現今戰略管理之弊

??????對于企業戰略管理，長期以來商學院和MBA教材所傳播的主流思想是：戰略應當分三個層次進行管理——公司戰略、業務戰略和職能戰略。其中公司戰略是企業最高層次的戰略，主要根據企業的目標，選擇企業可以競爭的經營領域，合理配置企業經營所必需的資源，使各項經營業務相互支持、相互協調；業務戰略的主要任務是將公司戰略所包括的企業目標、發展方向和措施具體化，形成業務單位具體的競爭與經營戰略；職能戰略主要涉及企業內各職能部門，即研發、營銷、決策、財務、生產、供應鏈、人力資源、組織結構、管理信息等方面的功能或職能，如何去響應和支持公司的事業戰略和業務戰略。該理論隨國內MBA、EMBA教育的興起，在國內企業高層中得到了廣泛的傳播，成為國內企業戰略管理的主流思想。然而，其在企業實踐中存在諸多弊端。

流于“藍圖管理”

??????首先，這種戰略管理思想的若干基本假設并不存在。例如，對于公司戰略，該理論的假設是“杰出的企業應該先規劃明確的公司戰略，再根據公司戰略建立事業戰略以及職能戰略”。然而實踐證明，脫離了具體業務而根據企業的目標規劃出來的公司戰略很大程度上只是一紙藍圖。把藍圖和目標當做公司戰略的情況在中國企業中比比皆是，“努力打造世界一流品牌”、“成為世界500強企業”、“打造中國最大XX企業”都是這種藍圖式公司戰略的體現。

??????實際上，企業的發展必須由目標和藍圖指引這一前提并不存在，《基業長青》的作者柯林斯（Jim Collins）和波拉斯（Jerry I. Porras）在對大量高瞻遠矚的公司訪談之后得出結論，這些公司在創立初期大多都沒有明確的公司戰略規劃，而是從具體的業務出發，逐漸發展壯大，最后找到并確定了長期發展的方向和目標。IBM前CEO郭士納上任之初面對記者“IBM的愿景和藍圖是什么”的提問時作出的回答是“IBM最不需要的就是愿景和藍圖”。

???????其次，“公司戰略”的構想還存在另一假設：企業必然多元化經營，如企業堅持在單一領域聚焦經營，則“根據企業目標，選擇可以競爭的經營領域”的公司戰略價值將不復存在，該理論實際鼓動企業向多元化發展，而各個行業中的案例一再證明聚焦企業遠比多元化企業更具有競爭優勢。

喪失焦點

??????復雜的戰略概念也令企業的戰略失去了焦點和重心，企業高層有限的關注力被分散。按照三個層次的戰略劃分，企業內部產生了多層戰略，企業由管理一個戰略變成了多個、多層。而伴隨企業的發展，財務、人力資源、生產、采購，也輪番上升到“戰略”高度。由此造成的局面是：有的企業把生產當做戰略管理的重心，提出“精益生產”戰略；有的企業把優化采購、節約成本作為戰略管理重心，提出“采購戰略”，隨著資本市場的火熱，有的企業則把投資當做戰略管理的重心。復雜的戰略概念也令企業的戰略失去了焦點和重心，企業高層有限的關注力被分散。雅戈爾正是此類情況的典型例子。

??????雅戈爾以服裝起家，并發展成國內數一數二的服裝企業。其后，受高額利潤吸引，雅戈爾分別進入了房地產和股權投資領域，形成了服裝、地產、投資三駕馬車，雅戈爾高層的“戰略管理”重心儼然變成了“投資”，媒體對其董事長的描述是“懷揣100億元資金，帶著20個人的團隊，全國各地找項目”。隨著金融危機的到來，股市和地產都陷入低谷，雅戈爾也陷入資金鏈吃緊、主業停滯不前的境地，如今不得不重新回歸主業。

??????時至今日，在國內的企業中，不僅大企業，連中小企業也到了不談戰略藍圖、戰略并購、流程再造就自覺落伍的境地，因此，極有必要重新審視企業經營，思考企業戰略的重心應該為何，企業戰略管理究竟應該管什么。

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戰略回歸營銷

??????關于“企業戰略管理應該管什么”，我們可以回到“企業經營的本職”這個基本的命題上來。早在半個世紀以前，管理大師德魯克在其重要著作《管理的實踐》中指出：“企業唯一的目的就是創造顧客，營銷是企業最獨特的功能，也是企業區分于任何其他組織的地方?！彼€指出：“營銷不限于專業活動，而是涵蓋了整個企業的活動，因此，企業所有的部門都必須有營銷的思考，負擔起營銷的責任?！彼踔林赋觥爱敃r歐洲經濟的停滯不前，其原因正是在于歐洲企業未能意識到營銷的重要性”。

????? 德魯克很有遠見地指出，企業經營本職就是一個營銷過程。他在其被譽為“第一部真正意義的企業戰略著作”的《成果管理》一書中指出：“企業內部沒有利潤中心（profit center），只有成本中心（cost center），企業的成果取決于企業之外的顧客?！币簿褪钦f處于企業內部的生產、財務、采購等雖然可以節約成本，但無法創造顧客，唯有營銷可為企業帶來成果，贏得生意來源。正是營銷將戰略的概念帶入企業經營中，今天，企業戰略管理應當回歸這一基本只能。

組織構架保障

??????戰略管理重新回歸營銷，首先要打破企業現有架構，建立以營銷為核心的新架構。企業發展之初，規模尚小，企業戰略管理多能圍繞營銷展開，一旦企業規模擴大，在現行戰略管理思想的影響下，企業內部的組織構架也隨之改變，公司戰略、事業戰略、只能戰略分別對應企業董事會、事業部、只能部門（財務、營銷、生產、投資等）等機構，這種看似更加完善的組織架構使得營銷部門被邊緣化，不再處于企業運作的核心地位，企業的最高管理層開始逐漸遠離事業單元的業務等“具體事務”，更不可能管理更為具體的營銷。

??????具體到營銷部門來看，企業的營銷工作，擔負企業“創造顧客”及“帶來生意”的重任，涉及生產、技術研發、財務、人力資源等方面，為應對市場競爭，常常需要企業非常規的投入，其責任遠非一個職能部門可以承擔。惠普的創建者之一大衛帕卡曾說：“營銷之重，非營銷部門可承受。”從國內企業來看，大部分企業的營銷部或者市場部，多只能承擔的是營銷或者廣告傳播的職能，鮮有發掘市場機會、研發產品的能力，更不用提“創造顧客”，遠非真正意義的營銷部門。此外，更由于營銷戰略常常涉及的重大取舍，不僅營銷部門，即便專職營銷的副總裁以及首席營銷官也無法承擔此責任。

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企業CEO即營銷CEO

??????里斯伙伴半個多世紀的全球戰略實踐經驗證明，只有CEO親自負責營銷，企業才可能完成真正意義上的“創造顧客”的職能，并在重大的戰略決策上發揮關鍵作用，艾里斯先生認為“蓮花軟件”的戰略咨詢就是最好的例子。

????? 蓮花發展公司最初的核心產品是電子制表軟件，一度占據了公司70％的營業額，在微軟公司EXCEL軟件的沖擊夏，蓮花公司產品在市場上的份額呢開始大幅下降。經過研究，里斯先生為蓮花公司提出了新的焦點——群組軟件。這一戰略得到了公司CEO吉姆曼茲的支持，但是，卻遭到了公司其他高層的反對，公司有12個副總裁因為看不到前景先后離職。任何一個新的戰略都需要時間才能產生效果，在群組軟件推出之初，用戶非常少，正是由于蓮花公司CEO和董事會的堅持，才使這一戰略得到貫徹，最終使蓮花能以35億美元的高價出售給微軟。

??????然而，即使在歐美，營銷受到企業高層的重視也經歷了漫長的過程?；仡櫴澜缟探缡?，杰出的CEO無不親自負責營銷。以通用汽車歷史上最偉大的CEO斯隆為例，他親自推動了通用汽車多品牌戰略的變革，改變了通用汽車多品牌之間產品線相互重疊、相互競爭的局面，使通用汽車的5個品牌針對5個不同的市場，品牌之間在價格上有明顯的區分。這種戰略使通用汽車戰勝了福特，并一舉成為世界上最大的汽車企業。同樣，也正是此后通用汽車最高層長期未能將營銷置于戰略管理的首要位置，才導致持續的衰落。IBM的羅·蓋斯特納曾對比爾·蓋茨和其公司評價道：“以我在營銷方面20年的經驗來看，我們在軟件領域最大的競爭對手并非是科技出色的公司，而是營銷做的最好的公司。”

??????中國企業中的情形同樣如此，那些極少數真正成功的企業，都把營銷作為企業戰略管理之中心，而企業的最高領導都是最高營銷領導，如：蒙牛、格力、娃哈哈等。

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聚焦品牌創建

??????盡管“以顧客為中心”的理念在企業中已經十分普及，但實際上，企業管理者和顧客的思考方式迥然不同。企業的管理層是企業導向的，其思考方式是以企業作為基本單位的，包括對戰略管理的思考，企業管理層很少會從企業中具體品牌的角度來思考企業戰略；而顧客則恰恰相反，顧客的思考方式是品牌導向的，顧客的思考是以品牌為基本單位的，顧客不會關心企業，而是關注品牌。這種錯位使企業的高層常常忽視了一個關鍵問題，市場競爭是對顧客的爭奪，競爭的基本單位是品牌而非企業，企業與企業之間的競爭，以具體品牌的競爭來實現，因此企業的戰略管理，必須具體到品牌，聚焦于品牌的創建。

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品牌強則企業強

??????有觀點認為品牌分為兩種，一種是公司品牌，一種是產品品牌，這是一種錯誤的理解。公司是公司，品牌是品牌，二者完全不同。品牌只針對產品而言，真正強大的品牌是某一品類的代表。企業影響渠道、供應商，而品牌則影響顧客。實際上，大部分的消費者并不知道品客薯片、吉利刀片、金霸王電池屬于寶潔公司所有。正如彼得·德魯克在《21世紀的管理挑戰》中指出的：“公司是法律上的實體。對股東、債權人、員工及稅務人員而言，它是真實的存在。然而從經濟層面觀察，這個實體并不存在?！?/P>

??????企業的強大在于它擁有在品類中處于主導地位的品牌。例如，可口可樂公司的強大在于其擁有世界5大飲料品牌中的4個：可口可樂、雪碧、芬達、健怡可樂。格力公司之所以強大，是因為其擁有主導了國內空調市場上的品牌“格力”。除了經營稀缺資源性產品的壟斷性企業外，不存在旗下沒有強大品牌的強大企業。

??????美國通用汽車衰落的教訓正值得中國企業關注。通用汽車曾長期雄居全球企業500強榜首，也曾是世界上最大的企業，如今卻走到了破產的邊緣，關鍵原因不在于通用汽車品牌的品質下降或者生產成本過高，或者未能開發出新能源汽車，而在于旗下品牌的衰落，通用汽車旗下有八個品牌，包括：土星、雪弗萊、龐蒂亞克、別克、凱迪拉克、悍馬、薩博GMC，這些沒有一個在各自的品類里處于領導地位。反之，豐田汽車超越通用成為全球最大汽車企業的原因，也正在于豐田汽車旗下擁有佳美、雷克薩斯等在各自品類中處于主導地位的品牌。

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創建真正的品牌

??????需要特別指出的是，長期以來，國內企業界普遍盛行一種“創建品牌就是創造一個差異化品牌形象”的錯誤觀念，使企業營銷進入“以形象代品牌”的誤區。由于品牌形象無法推動產品銷售，令企業繼而產生了“做品牌就是做形象，做銷量還得靠促銷”的誤區，甚至在企業界還提出“做品牌還是做銷量”的奇怪問題。

??????品牌的首要功能在于簡化顧客的選擇，通過占據潛在顧客心智，實現向其“預售”產品和服務，從而實現高效銷售，同時也降低人力成本。如前所言，真正的品牌是顧客心智中某一品類的代表。在現實當中，真正的品牌在銷售上無不為品類領先者，不存在產品滯銷的“品牌”，也無法想象某個“品牌”在嚴重滯銷的情況下還可以保持好的形象。務實、有效的品牌創建從把握市場分化趨勢開始，通過技術創新、聚焦等方式創建全新品類，確保品牌在顧客的心智中處于領先地位，同時不斷擴展品類市場，持續成長。

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管理心智資源

??????1972年，艾·里斯先生和他的伙伴在《廣告時代》上發表了“定位時代來臨”的系列文章，首次指出心智是商業競爭的終極戰場。然而，這一發現并未得到大多數企業的重視，很多企業在戰略管理實踐中，即使對宏觀環境、產業政策、企業的內外部資源做了全面評估，但由于缺失了“心智”這一要素，其后果多為企業在資金、技術、人才上占據優勢情況，終因戰略缺憾而以失敗告終。

??????聯想集團推出聯想手機是一個典型的例子。從心智來看，聯想手機真正的劣勢是“聯想”這個名字，因為它以先入為主，在顧客心智中代表了“PC”，因此其對聯想手機而言其實是一塊負資產，其失敗幾乎是必然。果然，2008年初聯想宣布出售聯想手機。國內企業中，茅臺集團推出茅臺干紅、茅臺啤酒、“茅臺濃香第一液”的茅臺醇，五糧液準備推出“醬香”白酒，美的推出冰箱，TCL推出空調……都屬于此類失誤。

??????正如里斯先生所指，今日商業的競爭本質是對心智空間的競爭，心智決定市場，心智地位決定市場地位，心智份額決定市場份額；企業的戰略管理，終極而言，是對品牌心智資源的管理。一旦品牌建立起了獨特的心智位置，戰略管理之要點在于不斷強化和鞏固既有的心智資源，使之避免受各種“新思路”、“新創意”、“新機遇”的干擾和稀釋。這正是一些成功品牌僅靠堅持既有的產品和不斷重復傳播既有定位就能獲得良好成長的原因，“無為”勝有為。

??????總而言之，今日企業的戰略管理已經普遍偏離了戰略的本義，偏離了企業經營的本質，偏離了企業生存的基礎，因此，戰略管理應當回歸企業經營本原，回歸營銷，聚焦創建、管理心智資源。我們也看到，長期作為中國企業標桿的海爾已開始思考向“營銷型”企業轉型，期望這是更多中國企業對營銷回歸的開始。

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