建材渠道研究 中國經銷商的出路到底在哪里？

渠道研究：中國經銷商的出路在哪里？

一、當前經銷商的處境 

經銷商是企業產品流向市場并達成與最終消費者交易的橋梁，無論是發達國家還是中國本土，經銷商以其獨特的區域專業網絡的分銷能力和資金實力，成為企業不得不與之合作的渠道伙伴，也是企業產品進入市場一個難以跨越的門檻。但綜合市場形勢以及廠商合作歷程，我們發現，當前的經銷商正面臨著很多的市場考驗。

1、上游廠家正逐步減弱對經銷商的依賴

由于經銷商受個人經營思想、營銷能力、資金實力以及市場管理能力和文化價值觀的差異和局限，往往很難與企業達成共識，有的經銷商甚至與企業的戰略目標背道而馳，由此造成企業對經銷商不感冒，產生又愛又恨的復雜情緒，恨的開始撤消經銷商進行直營或者直銷（如燦坤電器干脆撇開經銷商做3C連鎖專營店），即便繞不過去也盡量減少經銷商層次，將渠道進一步扁平。愛的，完全依賴于經銷商來完成企業的銷售任務，但久而久之，企業發現，經銷商越來越才大氣粗，企業已經很難控制經銷商了……

2、中間分銷商正加強對經銷商的排擠

經銷商是直接與企業產生合作關系的第一層中間商，企業能把一定數量的產品放手讓給經銷商去經營銷售和經銷商敢于拿現金直接從企業購進大批的商品貨物，其最大的依賴都是由于經銷商在當地市場有著強大的分銷網絡，也即各級地、市、縣等眾多的二、三級分銷商，但由于經銷商大部分自己不直接銷售產品，而只具備批發和分銷功能，同時他們又將企業給出的產品價格上浮一定的利潤空間，再批發行或分銷給二、三級分銷商，同時不能提供完善的服務，所以被人稱為“剝皮商”。有不少二、三級分銷商一直希望能越過經銷商直接從廠家進貨。

3、下游強勢終端賣場對經銷商的壓力

隨著沃爾瑪、家樂福、萬客隆、好又多、樂購等國內外各種大賣場的出現，經銷商的生存命運更是受到了前所未有的挑戰，一方面這些大賣場依仗自己的品牌影響和眾多連鎖系統，而不愿意屈從經銷商手里進貨，他們更愿意直接從企業進貨，從而拿到最優惠的價格，在各種促銷幌子下，狂降價格，對經銷商的其它渠道產生威脅；另一方面，即便從經銷商這里進貨，他們又會巧立名目向經銷商收取各種各樣的進場費、上架費、店慶費、堆頭費、促銷費等費用，同時又有很長一段時間的帳期，使經銷商不堪財務重負。經銷商好不容易進入賣場，還要擔心銷量一時不起來而被賣場無情撤柜甚至清理出場。

根據筆者多年的市場管理經驗和渠道研究，造成這種局面的主要原因，不是經銷商的資金問題、經營能力問題和管理體制問題，也不是企業的市場野心或者來自零售終端的苛捐雜稅，而是目前中國經銷商本身尚處于自然發展狀態，經銷商不是主動在謀求自身的發展，在變化中求得變化以適應環境的變化，而是十分被動地被市場推著走。

二、對經銷商處境的分析

1、經銷商憑什么吸引企業？

作為經銷商，首先要弄清楚一個問題，自己憑什么吸引企業？是自己有資金實力嗎？是自己有營銷隊伍嗎？是自己在行業中有一點知名度或者有行業運作的經驗嗎？有的是有的不是！那么經銷商究竟以什么吸引企業或者企業究竟看中了經銷商哪方面的優勢，才想與之結合？從綜合情況來看，通常一個企業青睞于經銷商的目的除了快速融資（特別是小企業）就是看中了經銷商在本區域的分銷網絡，也就是說，完善或者相對完善控制的產品分售網絡，是經銷商賴以生存和發展的唯一亮點。因為只有自己可以控制的分銷網絡，你才有能力在一定的時間內將企業的產品快速地分銷下去，而企業選擇渠道的最終目標，就是分銷企業產品的能力。

2、企業為什么要進行渠道變革？

既然經銷商是企業將產品送達終端，與消費者完成交易的紐帶，為什么現在有很多企業尤其是一些知名的企業要對渠道進行變革，或者將渠道扁平化，將原本幫助企業成長起來的經銷商逐漸改造成純粹的物流配送或者服務商，甚至干脆完全將經銷商擯棄掉，自己控制整個網絡？原因很簡單，企業的品牌、經濟實力和經營戰略思路等各方面都已經到了一個相當高的層次了，而經銷商除了賺到了一些錢以外，其他依然在原地踏步！隨著企業的進一步發展，停止不前的經銷商根本無法跟上企業發展的步伐，就象一對夫妻，兩人之間產生了很大的距離，教育改造乃至最后分手也勢在必然。

目前很多經銷商都沒有引進先進的營銷理念，依然是一副坐商的派頭，夫妻店式的傳統經營思路，與企業品牌形象的塑造以及越來越個性化的消費者需求和服務形成強烈的反差。

3、渠道現狀：資源重疊和浪費

目前很多企業都希望建立自己的銷售渠道，如娃哈哈有自己的銷售渠道，與娃哈哈經營相同產品的農夫山泉也建立了自己的渠道；舒蕾有自己的日化經銷商、拉芳也有自己的化妝品經銷商，每個渠道，企業都派出了很多的管理人員負責網絡的日常管理。造成你的人員在管理單個渠道網絡，我的人員也在市場管理著經銷商。

同時經銷商與經銷商之間也缺乏團結，各自為政！使得企業的資源形成重疊。

如果我們把市場當成是一張白紙，企業的渠道網絡是一條條的黑線，管理人員是一個個的黑點，那么我們很容易看出，各個企業渠道之間的線路互相重疊糾纏，使得整個市場被錯綜復雜的黑線和黑點搞的亂七八糟和擁擠不堪！白紙也就變成雜亂的黑紙！

仔細計算一下每個企業在渠道網絡所花的營銷管理成本，絕對是一個天文數字！

如何才能改變這種局面？

三、合縱聯橫，經銷商強勢突圍

1、何謂合縱聯橫？

合縱聯橫是指，經銷商憑借自己在某個區域的銷售網絡優勢，通過一種容易操作的方式，譬如經銷商與經銷商合資建立銷售公司等，將各霸一方或者互相敵對的競爭對手變成合作伙伴，從而將各自為政的渠道網絡資源整合到一起，形成一個有機的整體，將區域市場編織成一張更強更大的渠道網絡。

合縱是指在渠道縱向里與地區有實力或可以達成共同價值取向的二、三級分銷商和強勢零售終端建立基于互惠互利的合作關系，以確保產品能有效快捷地分銷下去；

聯橫是指某經銷商通過某種方法，將區域內的經銷商，尤其是經營相同產品類別的經銷商聯合起來，將經銷商與經銷商的競爭對手局面改變為戰略合作伙伴關系，使區域內的渠道網絡資源，整合在一個機構之中，以此強勢一方。

合縱聯橫類似于目前正流行的第三方物流平臺。如寶供的物流平臺就流動著全國幾十家企業的產品，而海爾自建的物流平臺，也流動著許多日本和韓國企業的家電產品。

2、合縱聯橫有哪些好處？

通過合縱聯橫，建立完善的區域渠道網絡，對經銷商和上游企業來說至少有五大好處：一是經銷商的銷售網絡十分完善，產品的分銷能力自然也更強大了；二是經銷商的網絡強大了，在地區形成了自己的渠道品牌，不用擔心被廠家取代；三是企業無須建立各自的銷售網絡，甲企業和乙企業可以在同一條渠道上分銷各自的產品，即節省了建設網絡的時間和資源，也減少了渠道管理的精力；四、可以減少企業與企業之間的惡性競爭如價格戰。五、由于經銷商之間的合作，資金實力和營銷能力乃至物流配送能力都比原先單打獨斗要強硬無數倍，對下游終端乃至最終消費者的服務將更加細膩到位。

四、需要解決的三大問題

1、競爭對手的產品，如何在一條渠道上流通？

區域經銷網絡完善和強大了，成為無論什么企業，想進入本地區，除了這個經銷商聯合體這個銷售渠道，無法建立第二條，也根本沒有第二條選擇，這就形成這樣一種局面：兩家或者更多的競爭對手產品會進入同一個網絡。同樣的終端，如何處理？這就對經銷商的產品管理帶來了更大的挑戰，對于經銷商來說，所有的廠家不成為互相敵對的競爭，惟有廠家進入這個渠道所付出的費用多少來決定你可以在我的渠道占多大分額，這個時候的經銷商，就有點象現在的K/A店，你進入我的渠道，除了有一定的產品利潤空間外，必須得支付我多少渠道進入費用。因為我強大了，渠道規則我說了算！

產品在終端的陳列，依然如現在一樣運作，你企業支付得起大的費用，我就給你選好的位置，做漂亮的陳列。至于終端的導購，就由個企業自己去選擇到底要不要！

2、原本各自為政的經銷商如何才能團結一心？

根據筆者對發達國家如歐美等國家銷售渠道的分析，國外的經銷商經營水平很高，經銷商普遍講究商業道德，很少有竄貨之類的事發生，而且，經銷商與經銷商互相聯合以擴大自己的銷售網絡的現象十分普遍。所以，這些國家的經銷商網絡非常發達，企業根本不會在渠道上你爭我搶，也不會象本土企業一樣，需要派大量的促銷員到終端進行攔截式導購。當然，國外消費者的理性消費也是一個很大的因素。

由于中國的經銷商往往喜歡各自為政，自家各掃門前雪，缺乏團結一心的想法。所以在整個營銷環境中就顯得非常的弱小，要改變這一局面，必須要有一個有志向的經銷商牽頭，以利益共享，風險共擔的經營思想，將經銷商團結在一起，形成一個強大的經營團隊，通過導入科學的市場營銷管理，將本區域的產品市場編織成一張巨大的營銷網絡。

3、廠家與強勢終端聯合對抗怎么辦？

區域經銷商合縱聯橫以壯大自己在區域的渠道強勢地位，必然也會引起某些強勢品牌企業的不買帳，廠家必然也會謀求破決之招，自建渠道和與強勢終端大賣場聯合可能是最先使出的兩個招式，前者需要花費一定的時間、人力和費用，同時又會遭遇經銷商聯合體的抗擊而一時不會選擇，而與強勢終端聯合，可能是廠家對抗區域經銷商聯合體最先想到的一步棋，尤其是國際跨國性質的大賣場，憑經銷商聯合體自身的能力無法完全收買。所以作為經銷商聯合體，首先要通過各種能力與這類強勢終端達成友好關系，建立長期的戰略性合作伙伴關系，因為說到底，這些終端最終無非是想得到最低的采購價格，而經銷商聯合體絕對能做到令他們滿意，畢竟聯合體同時經銷多個廠家多個品牌，同時其強勢的分銷能力，也能得到廠家更優惠的價格和更豐厚的返利，讓掉幾個點給大終端，以對抗強勢品牌的反擊應該沒有大問題。

五、強勢合縱連橫，圖霸區域市場

1、模擬運行

假設你是一個做化妝品的經銷商，現在以一個地級城市B為例進行模擬。

首先，作為一個B市的經銷商，你擁有了可以覆蓋本市50%以上的專業線美容渠道終端和60%的日化線零售終端的銷售網絡，但由于受人力、經濟和營銷管理能力的局限，你無法再繼續向前發展，尤其是網絡的管理能力比較弱，令你的上游廠家S品牌非常不滿意而競爭對手正在以更強勢的動作，令廠家感到市場擴張的壓力，于是，廠家開始想在區域再多設兩家經銷商，進一步滲透市場，同時也將進一步縮小規劃你的勢力范圍。

2、操作步驟

現在你只有兩條路選擇：一是接受現實，將主要精力放在更小范圍市場的精耕細作上，配合廠家將市場做深做透；二是，不滿足于現狀，有野心想將本市的化妝品銷售網絡牢牢控制在自己手里。那你必須進行以下步驟：

A、通過游說，聯合同行業的經銷商，或者與你有競爭的經銷商，結成戰略聯盟；

B、取消重疊的網絡，整合優勢資源，實行優勢互補，使渠道的分銷功能最大化；

C、建立具備策劃推廣和售后服務功能的營銷團隊，與合作的上游企業市場部形成對接；

D、建立具備配送和信息功能的物流配送平臺，優化物流資源和增進渠道服務水平；

E、以聯合體的名義，與強勢終端談判合作事宜。

3、注意事項：

A、合作以化妝品和保健品經銷商為主；必須是互惠互利；

B、聯合強勢的零售商機構；制定相應的合作規范條例；

C、必須注冊成立聯合銷售公司，制定規范章程及董事制度，進行規劃化企業化運作；

D、必須要在合作伙伴之間達成一致的事業理念。

4、最終結果

達成以上合作，經銷商就成為了一個有機的整體，在資源上得到了有利的整合，這樣無論是對付上游廠家，還是中間競爭對手，乃至下游終端，經銷商聯合體均能以自己獨特的優勢，擊跨對手，具體表現在以下幾個方面：

A、集中資源對付終端賣場：經銷商無須再每個人各自支付給商場賣場這么多的進場費和店慶費上架費等各種費用了，以機構的身份統一支付，集中力量對付強勢終端。

B、以勢力擠跨競爭對手：對一些小的經銷商，無疑是毀滅性的打擊，他們的出路要么加入要么該行，沒有第三條路可走。

C、以區域勢力抗衡上游廠家：經銷商機構可以根據企業給予自己的待遇條件而選擇貨架位置，包括推廣促銷，均可以按照企業的出資情況來個先后順序，將渠道的控制權，完全掌握在自己的手里！

D、獨霸一方，傲視整個行業：合縱聯橫的另一個結果，使整個化妝品行業的所有企業，要想將自己的產品快速進入B市的銷售網絡，B市的經銷商聯合體，將永遠是他們饒不過去的一個坎，除非你企業愿意投入更大的資金，另開一條華山通道。

六、最后的思考

無論如何，經銷商的目的不是保持現狀，而是圖強，你要明白一個真理：經銷商就是經銷商，廠家就是廠家，說經銷商是惟利是圖？難道廠家就真的把經銷商當成可以長期合作的伙伴？你能保證哪一天，突然莫名其妙地被廠家扁平掉，然后還得自己重新選擇上游合作？

燦坤電器幾乎在一夜之間將全國所有的經銷商一腳踢開，有沒有跟經銷商商量過？很多跟著燦坤走了很多年的經銷商一時非常迷惘，幸虧有北美家電巨頭ACA全盤接收，不然這批經銷商真的面臨一次巨大的災難了！

說到底，合縱聯橫也是一種被逼上梁山后對渠道網絡的再次思考，目前國內還沒有哪個經銷商有這樣的嘗試，中國的商人普遍有一個弊端就是缺乏團結精神，每個人都希望競爭對手盡快死掉，我好獨霸江山。當年康佳向國美妥協，自我解除價格聯盟就是一個非常典型的不團結例子。

在歷史上，秦始皇雖然是一個暴君，但他結束諸國紛爭的戰國時代而統一中國大業功不可沒。作為經銷商，與其一個個弱小被人欺，不如團結成一個整體，反過來制約廠家。

同時從廠家這一方來說，這樣的局面也有更多的好處，即節約了渠道管理費用，也可以省下更多精力，專業做好產品研發和品牌傳播工作，真正體現出社會的合理分工，你我相安無事，大家多多發財！