創建經銷商組織:破除客戶間壁壘的有效模式

近年，很多圈內圈外的人和我探討統一潤滑油的成長歷程時，最常被大家稱道的，就是我在任期間參與創建的經銷商組織“市場協調委員會”，大家一致認為，這個組織在廠商之間結成牢不可破的戰略同盟，促使統一潤滑油用短短幾年時間從幾億元營業額迅速攀升到幾十億元，是統一有別于其他同業品牌的成功營銷創新！

回顧這個經銷商組織的成立與發展過程，感慨諸多。

在十多年以前，統一潤滑油與很多中小企業一樣，雖然在全國各地擁有不少經銷商，但是經銷商管理基本是封閉式的，相互之間不溝通，很多相鄰區域經銷商由于市場摩擦等原因甚至是相互對立的。除了外部矛盾，我們制定的促銷和價格等政策存在不透明差異，也很擔心政策“穿幫”。

到了2000年前后，我們年銷售額達到2億元左右的時候，這種狀況無法維系了，出現了連續兩年的增長停滯。所有經銷商都認為，自己最大的敵人不是別的品牌競爭對手，而是相鄰區域的統一經銷商，公司如何限制對方低價傾銷和越區銷售，是自己能否成長的關鍵所在。

針對這種狀態的處理措施，當時曾有兩種截然不同的意見：一種認為，經銷商與廠家、相鄰經銷商之間的關系，就是博弈關系，我們的工作重點，就是要在這種博弈中高水平地穿插游走、機巧逢迎，不斷以智取勝；另一種觀點則認為，這種機巧式的管理無助于矛盾的根本化解，階段性矛盾解決得越成功，企業累積的潛在危險越大，總有一天會爆發成足以摧毀市場的力量，只有盡快建立互信機制，才有可能完成市場騰飛。

顯然，這就涉及淺表矛盾與深層矛盾的判斷問題，究竟什么樣的廠商關系、商家間關系是正常的？在2000年夏天，我們嘗試著召開了一次矛盾最尖銳區域經銷商市場協調會議，地點選擇在風景如畫的杭州西湖畔，把周邊相鄰的所有經銷商都請過來，關在一起開了3天封閉會，我們驚訝地發現，大家很快進入推心置腹狀態，批評與自我批評的氣氛一天勝過一天，在會議結束時，居然在所有議題上都找到了全體贊同的解決方案，形成了非常團結的共同綱領。特別是在涉及廠商利益矛盾的定價、促銷、折讓等政策調整上，大家給予我們的支持力度超乎想象。

一年多以后，這個地區的市場增長出現奇跡，成為全國市場的領頭羊，進而帶動全國各個區域陸續開展了廣泛的經銷商協調活動，更多的經銷商從對立走向合作。

這件事明晰了我們頭腦中很多曾經似是而非的模糊觀念：

1.廠家與經銷商之間的利益是趨同一致的，而不是相互侵削的。經銷商期盼看到的是強大的廠家和持久的品牌，誰也不愿擠死廠家不斷更換品牌。

2.廠家只有幫助商家不斷獲得更大利益，才能獲得自身穩定的發展利益。那種想方設法去算計經銷商、總是把困難推給經銷商的思維模式，最終孤立的只能是自己。

3.廠商之間是魚水關系，相互依存。絕不能當成主仆關系，把各種讓利、促銷等政策當成施舍。

4.相同品牌、相鄰區域的經銷商之間的矛盾摩擦都是短暫的，共同利益才是永恒的！商家之間無論出現了多深的矛盾，遲早都是可以在共同利益上化解。

5.廠家在制定經銷商價格、促銷、折讓等各項銷售政策時，要透明規范，努力摒棄暗箱操作和厚此薄彼的政策模式，坦誠幫助經銷商之間建立協作關系，只有維護整體利益，才能齊頭并進發展。

6.解決矛盾，面對面比背靠背強，開誠布公比得過且過強。

7.品牌發展越大，廠家對商家越要謙虛，傾聽商家意見越要認真；反之，廠家越強勢，商家越弱勢的經營作風，往往就離廠家走下坡路不遠了。

統一潤滑油在2003年啟動央視廣告戰略的時候，經銷商之間的協作會議活動已經處于常規化，各個省區內部的協作關系全面建立起來，迫切需要建立跨省區的全國性協作機制。在李嘉總經理的建議下，我們起草了籌建“全國經銷商市場協調委員會”的基本文件，邀集各省區的重點經銷商會聚討論。經銷商熱情高漲，選舉產生了省區和全國的協調委負責人，代表大家與廠家一道管理市場。

幾年下來，這個經銷商組織承擔了這樣幾項責任：

1.廠家的年度發展規劃，經由市場協調委員會討論、修訂和審批，幫助廠家合理地制定了各個項目、各個年度、重要季度的增長指標，避免了規劃的盲目性。

2.廠家的重大價格調整、促銷政策的出臺，通過市場協調委員會審批，融入了經銷商意見，決策科學化程度大大提升。

3.廠家銷售管理團隊的階段性工作質量考核，由相應省區市場協調委員出具經銷商評價，做為一項重要參數。

4.新產品上市的定價、促銷、首期銷量制定等工作，由市場協調委員會參與意見。

5.廠家重要的市場調研項目，市場協調委員會協助組織落實。

6.經銷商之間的越區銷售行為，由市場協調委員會參加調查和判定，提出處理意見，并按照共同約定的規則予以處罰和補償。

7.各省區市場協調委員會不定期組織相互觀摩學習活動，協助本省區每一經銷商召開二級商銷售會議，推動每一經銷商的管理提升。

8.幫助廠家把關新客戶開發，審查批準新客戶進入相關市場，幫助新客戶推動初期發展。

9.參與組織各類全國性或區域性的營銷活動，推動品牌形象建設。

組織的力量是無窮的！短短三四年，統一的銷售出現了發展奇跡，在央視廣告的“掩護”下，從不到10億元躍上30億元平臺，廠家和商家的利益都實現了最大化。這一組織模式也迅速被同行業認同，很多企業開始借鑒，廠商協作關系進入了一個新的時代。

我個人認為，在市場化程度不斷縱深的今天，原有計劃經濟時代的行業管理模式正在被無情淘汰，各行各業都在探索建立新的行業協作機制。對于廠家來說，僅靠自身管理智慧、精英管理團隊，已經遠遠不能滿足日新月異的市場需要，融入商家智慧、凝聚商家力量成為競爭中又一要素；對于商家來說，新經濟模式使得自身更加孤單，更加需要找到新的組織協同作戰，新型的廠商組織協作關系，對雙方來說都顯得格外重要，在更加民主、公開、公平、公正基礎上建立的廠商一體化經營協作模式，必將為企業帶來新的競爭力。

很多中小型企業，包括批發型商業企業，對如何協同管理客戶群、推動不同類型客戶持續成長的途徑，還比較陌生，不少老板們還習慣于時常聚聚吃吃飯、逢年過節送送禮的感情連結模式，對于客戶的深層需求關注不夠。統一潤滑油的經銷商組織模式，值得參考借鑒。