高效招商的10大要領（3）：銷售政策

核心提示：企業招商是一個系統工程。任何一個環節如果被忽略了或做得不到位，都會造成企業資源的巨大浪費，導致招商效果的大打折扣，尤其是在不慎將招商活動做成“夾生飯”以后，后續的招商就必然會事倍功半。企業招商這個系統工程涉及十大環節：1）產品定位；2）渠道規劃；3）銷售政策；4）招商方案；5）招商團隊；6）招商廣告；7）招商談判；8）經銷商培訓；9）經銷商扶持；10）經銷商管理。筆者計劃針對企業招商的這十大環節寫一組文章（共10篇），每篇文章針對一個環節來進行討論，并給出相關觀點和建議。文中所述觀點，是本人二十余年從事營銷實戰和營銷咨詢服務的經驗總結，希望對正在招商的企業有些許幫助。

在本系列文章的第三篇，我們來討論如何設計和運用銷售政策――

銷售政策是企業在營銷的過程中，為了貫徹自己的意志，有意識地采取對渠道商的行為施加影響（使之朝著對企業有利的方向運動）的一系列的方法。如何制定銷售政策是市場營銷中的最高學問。銷售政策制定的好，招商基本上成功了一半。
在一個國家的經濟生活中，經濟政策具有很大的威力，所以它又被稱為“經濟杠桿”。所謂“杠桿”，就是只要找到一個支點，就能得到“四兩撥千斤”的效果：銀行減息一厘能夠使投資和消費大幅度增加，銀行加息一厘能夠使通貨膨脹迅速得到抑制，其所運用的就是這種杠桿原理。其實

企業在招商和營銷過程中所使用的銷售政策也具有相同的杠桿效用，運用的好就能“撬動地球”。
銷售政策是豐富多彩的，它包括企業針對渠道商出臺的各種形式和內容的折扣條款、各種形式和內容的獎勵條款、各種形式和內容的銷售支持條款、各種形式和內容的違規處罰條款。這類條款在大多數時候會寫進廠商合作協議/合同中，有的內容則是以廠家發出“通知”的形式知會渠道商，甚至有在渠道商中信譽良好的企業（如格力電器，下文有介紹）的某些銷售政策并不形成文字，而只是“口頭承諾”也具有與文字政策同等的效率。

在現實中，素質一般的企業也在運用這樣或那樣的銷售政策，這看起來似乎各企業都知道什么是銷售政策以及如何設計和運用銷售政策。但實際上，銷售政策的精妙之處只有那些優秀的企業（它們通常是成功的大企業）心知肚明，大多數中小企業在銷售政策的設計和運用上僅僅具有初中級水平。

在本系列文章的上一篇中，我談了銷售渠道的規劃要領。現在我想說得是，企業的銷售渠道只是企業產品流通的管道，而這個管道之所以存在和能被一個企業所利用，原因就在于企業能夠給構成這個管道的若干商人帶來利用，正是“利益”這個杠桿在其中發揮作用――左右著商人們的想法和行為――而企業給構成這個管道的商人們的利益正是通過銷售政策來實現的。反過來說，如果企業不能設計出有效的銷售政策，即給構成這個管道的商人們以相對多的利益，那么構成這個管道的商人們便不會為企業所用，如此以來企業的銷售渠道就建立不起來，即便建立起來也不能發揮理想的作用?，F實中在營銷方面做得出色的企業無不深諳銷售政策的真諦，它們十分善于利用銷售政策的力量導引渠道商的行為與它們的意志保持高度一致。

★一個案例

我過去工作過多年的格力電器（以下簡稱格力）是中國最成功的企業之一，也是世界知名的家電企業。導致格力成功的原因有很多，其中為業界所周知的原因是它一直擁有銷售渠道的優勢。然而，不為大眾所知的是，它之所以能夠建立渠道方面的優勢，就在于它能夠把銷售政策運用到爐火純青的地步。在此，我部分地介紹格力在銷售政策設計和運用上的經驗，通過我的介紹你可以感知到那些或普通或神特的銷售政策加總起來所釋放出的神奇力量。

【先款后貨，成功開端】

格力成立的最初三年（1992-1994），同眾多的家電企業一樣采取的是賒銷政策。賒銷政策一度使它陷入了一個惡性循環的泥潭：企業出貨越多，帳上的應收款越多，呆帳也就越多，生產經營也就越步履艱難。1994年底開始，格力率先在業內強行推行“先款后貨”政策。之初，受到了經銷商的抵制，但由于堅持了下來，再加是其中有利益本身的驅動（如先打款價格更優惠），慢慢也就讓經銷商普遍接受了。 “先款后貨”政策的推行，使格力由此前被動的銷售變為了全面的主動銷售。

其貢獻至少有兩個方面：其一，見款發貨，不僅有利于銷售管理，杜絕了來自經銷商和業務人員的風險，而且有利于籌集資金，降低了生產經營中的財務成本。其二，它迫使經銷商不得不積極努力地推銷產品，因為經銷商到手的貨物是他們自己掏錢買回去的，為了套現，他們自然會想方設法地盡快將貨物脫手。這樣就產生了兩個對格力有利的效果：一是銷量上去了，二是網絡擴大了。
我一直認為，“先款后貨”政策的推行是格力營銷的真正開始，至少是良性營銷的開始。

【中高定價，一箭雙雕】

在國內空調品牌中，格力空調和海爾空調的零售價一直是最高的。由于海爾要維持它的“星級服務”，其成本高于格力，實際上格力空調的銷售毛利（包括廠家和經銷商的毛利）公認為是最高的。并且十幾年來，格力電器一直采取十分嚴格的控價措施――嚴禁經銷商低價銷售――一旦發現在經銷商低價銷售，“即便是親娘老子”也會遭受無情打擊，這使得它的贏利狀況一直好于同業企業。

采取中高定價有兩個明顯的好處：如果企業把中高定價導致的溢價部分讓給經銷商，經銷商銷售該品牌獲得的利潤便會最高于銷售其他品牌的利潤，這將鼓勵經銷商積極擴展銷售網絡、積極向廠家打款、積極推銷品牌產品。如果廠家把中高定價導致的溢價部分裝進自己的口袋，也將對后續的營銷產生積極效果，因為這意味著它有條件做出更好的產品，有條件做更多的廣告，有條件給經銷商以更多的支持。一直以來，格力的核心經銷商對其保持很高的忠誠度，格力電器即便在家電業普遍“慘淡經營”的年份也能有良好的贏利表現，這與格力一直采取中高定價策略，并一直嚴格控制經銷商的價格行為有直接的關系。

【淡季返利，一順百順】

早期家用空調產品的銷售有明顯的淡旺季之分，因為當時的集團用戶和家庭用戶大多在天熱難當的時候才想起買空調。因此，每年3月至８月是空調的銷售旺季，９月至次年２月是空調銷售淡季。由于銷售淡旺季十分明顯，加上空調行業屬于資金密集性產業，空調企業每年都要經歷兩大壓力：一是淡季生產資金壓力（淡季生產與儲貨需要大量的資金），一是旺季供貨壓力（如果淡季資金不足，無法大量儲備貨源，到了旺季市場需求轉旺時，企業的生產能力就會滿足不了市場的需求）。

為了有效地解決這兩種壓力，1995年格力首創了一種名叫“淡季返利”的銷售政策?！暗痉道闭叩闹行膬热菔牵簩N售淡季的價格定的明顯低于銷售旺季的價格，經銷商在銷售淡季向格力打款不但可以拿到有競爭力的價位，而且淡季打款旺季提貨也享受淡季優惠價。同時，在淡季的６個月中，不同月份的定價又有所不同，９月份的價格為最低，然后每半個月上調一次，每次上調約一個百分點，直至３月１日實行旺季價格。
“淡季返利”政策的推出，收到了一石四鳥的效果：一是解決了淡季生產資金短缺的問題。格力推行“淡季返利”的第一年，９-２月份的回款比上年增長３.４倍，達11億元，第二年又增長到15億元。為此有人認為，格力在1995年能從上一年度的行業排名第八一躍成為行業第二，并在1996年再次一躍為行業第一，“淡季返利”政策立下了汗馬功勞。

二是緩解了旺季供貨的壓力。格力由一個弱小品牌迅速成長為強大品牌的1995和1996年，是中國家用空調市場迅速發生變化的兩年。此前空調的主要消費對象是企事業單位，1995和1996年，是空調市場由集團消費為主轉變為以家庭消費為主的重要分水嶺，市場形態的轉移，給中國空調企業帶來的是前所未有的商機。面對如此商機，當多數空調企業還在為淡季生產資金壓力大和旺季市場供貨壓力大而苦惱時，格力在關鍵時刻推出了“淡季返利”政策，使之得以抓住先機，從而建立了最大程度滿足旺季市場需求的能力。

三是調動了大批的經銷商積極推銷格力空調的熱情。在厚利政策驅動下，大批的經銷商把資金投向了格力。當這些經銷商敢于向格力下賭注，它們也就等于心甘情愿地讓格力給“套住”。被“套”的必然效果是，只有千方百計、不遺余力地擴充網絡推銷格力空調才能收回投資和賺取預期的厚利，而這一行為的必然結果是格力空調的銷售網絡和銷售量迅速膨脹。

四是一舉確立了自身在營銷領域的競爭優勢。格力經過了此前幾年的創業與初步積累，此時無論在企業差異化（專業化和規?；┓矫?，還是在產品的差異化（品種和質量）方面，都已經確立了比較明顯的優勢?！暗痉道闭叩耐瞥?，使格力的綜合市場競爭力進一步得到了提升。

【模糊返利，信用至上】

許多企業都在使用“年終返利”銷售政策。所謂“年終返利”，就是在一個年度開始時，廠方通過一定的形式向經銷商做出一定的承諾，全年銷售不同的數量，便在年終給予不同比例的利潤返還。這是一種典型的鼓勵多銷、培植大戶的政策：銷得越多年終得到的返利越多，得到的返利越多，就更有實力以價位優勢擴充網絡，網絡更大，得到和有望得到的返利更多。由于這一銷售策略被企業普遍所采用，已經沒有什么新鮮感了，加上這一策略往往是同一品牌的經銷商之間爆發價格大戰的重要根源之一，格力便創造了一種“模糊返利”的銷售政策取代了“年終返利”的政策。

所謂“模糊返利”就是事前不提返利，年終返利還是不返利并不做任何承諾，若是返利，返利多少取決于家全年的贏利狀況和經銷商的贏利狀況如何，并通常要結合經銷商對品牌的忠誠度以及對廠家既定政策的執行情況等因素加權考慮。格力是在1996年開始運用“模糊返利”政策的：由于那一年是一個“涼夏”（當年夏天氣溫較常年偏低），導致了空調品牌之間的價格戰，加上格力內部有經銷商低價串貨（見隨后的介紹），當年許多格力的經銷商經銷格力沒有賺到錢或賺得很少，有的甚至賠了錢，在這種情況下，為了補償經銷商的損失，恢復經銷商的信心，并為來年的順利銷售鋪平道路，格力毅然拿出一個億的利潤彌補經銷商的損失，一個億的返利不付現金，而是作為下一年度的進貨款記帳，這就是被媒體稱為“空調史上一個創舉”的格力式的“模糊返利”政策。

“模糊返利”政策的推行在經銷商之間造成了極大的震動：自此以后，在經銷商（尤其是格力的核心經銷商）的心中便形成了一個信念：跟著格力走便一定有錢賺，因為格力會保證經銷商贏利。也是自這一年以后至今，格力在每個銷售年度開始時的經銷商大會上都會講“今年不再實行‘模糊返利’了”，但經銷商不相信，他們對這句話的解讀是：格力要求我們今年不要打價格了，如果打價格戰賠了錢，格力不再負責了。事實上正如經銷商判斷的那樣，格力每年都會視自身贏利情況和經銷商的贏利情況，給予經銷商以不同比率的利潤返利。

我用較大的幅度來講述格力在運用銷售政策方面的部分做法，不是說你的企業應該學習格力的做法。我僅僅是要用格力的案例說明：一個企業營銷的成功是與其銷售政策的設計和運用息息相關的，不要簡單地理解了銷售政策，它可是“撬動地球”的那么支點。

★銷售政策的設計水平

借助格力在運用銷售政策方面的部分經驗，議論了銷售政策在銷售過程中的“神奇”作用，我接著談一談銷售政策設計與運用方面的問題。
要想利用好銷售政策這個“杠桿”，首先要明白有效的銷售政策來源于正確的營銷理念，其次還要懂得具體運用銷售政策的藝術。下面分別就此展論述。

現實中的每一個企業都在運用銷售政策。但留心觀察你會發現，不同企業在運用銷售政策的水平方面實在是大相徑庭的。上面介紹的格力在運用銷售政策方面就是具有高水平的，而現實中大量的中小企業的銷售政策運用水平則參差不齊。比如，有許多中小企業的所謂的銷售政策只是一張產品出廠價格表以及與進貨量掛鉤的經銷商進化價格折扣率和付款原則與簡單的配貨原則。另外一些中小企業的銷售政策雖然包括了與銷售量掛鉤的獎勵條款，與貢獻掛鉤的支持條款，與業績掛鉤的處罰條款，但總體水平依然低下。

那么，如何評價一個企業運用銷售政策的水平呢？我早在2005年就提出了一個名曰“銷售政策水平三分法”。現在來簡要介紹一下這個方法，通過它你可以比較清晰地評估自己的企業運用銷售政策的水平。

我把銷售政策的整體水平分為了三個級別：簡單拉動型、積極促動型、戰略互動型。

簡單拉動型的銷售政策。如果一個企業的銷售政策僅僅體現了經銷商關心價格問題和折扣問題，而沒有關注到經銷商購進貨品以后如何才能有效的銷售問題，那么這個企業的銷售政策就是“簡單拉動型”的。實行這種銷售政策的企業往往只有簡單的交易思維。它們在本質上是十分自私的，因為它們制定銷售政策的目的僅僅是為了誘使經銷商積極購進它們的產品，至于經銷商購進貨品以后向誰怎么銷售，它們認為是經銷商自己的事情。這種政策導向的結果是，經銷商只會關注交易本身，養成只顧伸手向企業要利潤的習慣心理。

積極促動型的銷售政策。如果一個企業的銷售政策大量涉及到幫助或促使經銷商銷售的內容，比如提供人員幫助、提供廣告和促銷物品支持、提供銷售方法指導等等，那么這個企業的銷售政策就是“積極促動型”的。實行這種銷售政策的企業的基本營銷理念是：只有幫助經銷商更好地銷售，使它們能夠從經銷本企業的品牌產品中賺到更多的錢，才能保證本企業的營銷成功。這是一種雙贏的思維，在這種雙贏的思維下，經銷商雖然出于自身的利益考慮也會不斷伸手向廠家要好處，但在廠家的敦促下，它們同時不得不按照廠家的導向努力通過增加銷售以獲得更多的利益。

戰略互動型的銷售政策。如果一個企業的銷售政策不僅涉及大量的幫助和促使經銷商銷售的內容，而且具有平衡各區域和各層級經銷商的利益關系的內容，具有與經銷商公平地長期分享市場和品牌成果的內容，具有在融資和組織建設方面幫助經銷商全面發展的內容，那么這個企業實行的就是“戰略互動型”的銷售政策。實行這種銷售政策的企業的營銷理念是：視經銷商為自身機體的重要組成部分，相信持續的企業發展需要廠家與商家建立同盟型分工合作的關系，而這種同盟的關系只有廠家來主導（作為盟主）才能有效實現。在這種經營理念下，不管經銷商是否情愿作為廠家的附庸，但為了自身的利益，經銷商不得不服從廠家的號令。

在現實經濟生活中，已經完全市場化的行業里（高度壟斷性行業除外），以上三種銷售政策類型中的第一類型（“簡單拉動型”銷售政策）主要是那些小企業在采用；第二類型（“積極促動型”銷售政策）主要是那些中型企業在采用；而那些成功的大企業大多采用的第三種類型（“戰略互動型”銷售政策）。

這是不是說三種銷售政策只分別實用于三種規模的企業類型呢（“簡單拉動型”銷售政策只適合于小型企業，“積極促動型”銷售政策只適合于中型企業，“戰略互動型”銷售政策只適合于大型企業）？如果你這樣想問題就完全錯了。我在提出這個“銷售政策水平三分法”之初就曾明確而堅定地指出：一些小企業之所以長不大，就是因為它采取的是“簡單拉動型”的銷售政策；一些中型企業之所以能夠發展成為中型企業，就是因為它們采取了“積極促動型”的銷售政策；一些大企業之所以能夠成長為大企業，就是因為它們采取了“戰略互動型”的銷售政策。

我現在想說的是：你有什么樣的銷售政策理念，你才有什么樣的銷售政策；你有什么樣的銷售政策，你的企業將來才會長成什么模樣。

盡管“銷售政策水平三分法”為企業的銷售政策設計和運用的方向，但是企業在具體設計和運用銷售政策時，卻又要講究實踐藝術。為什么企業在設計和運用銷售政策時要講究實踐藝術呢？這是因為，企業與渠道商的關系可分為不同的狀態，在不同的關系狀態下，企業只能設計和運用不同的銷售政策予以“利導”，而不能強拉硬拗。

企業與渠道商的關系大致可分為三種類型：疑惑型關系、信任型關系、依賴型關系。

疑惑型關系。是指渠道商還沒有對企業形成信任。盡管雙方可能已經合作，但渠道商僅僅是基于自己對生產商的企業和品牌價值的主觀認知（其實是對他們自己的自信）而與生產商建立合作關系的。這種合作帶有明顯的嘗試性，因為它們并不能確認與該廠家合作能夠獲取理想的利益。

信任型關系。是指雙方已經合作了一定的時間，渠道商從雙方的合作關系中已經獲得了利益，因而總體上愿意保持甚至于深化雙方的合作關系。但需要說明的是，這里所說的信任是相對而言的，絕大多數渠道商不可能絕對地信任生產商。

依賴型關系。是指雙方已經合作了相當長的時間，渠道商不僅已經從合作關系中受益，而且不能或不愿意輕易解除合作關系，因為解除合作關系會對它會構成較大的損失。實現中許多大企業與其核心渠道商之間就是這樣一種關系。

給出廠商關系的三種類型的目的旨在提示你注意：當你面對的渠道商對你還沒有建立起真正的信任之前，你出臺的銷售政策應該是努力讓渠道商對你建立信任；在你的渠道商對你已經形成了基本信任，你應該通過運用適當的銷售政策，把已有的信任關系變成渠道商對你的依賴型關系；當你的渠道商對你已經形成依賴型關系時，只要你的心術是正的（本質上是為渠道商好），你運用任何進取性銷售政策都行得通。

本文到此打住。如果你意欲未盡，請關注本系列的下一篇文章――《高效招商的10大要領（4）：招商方案》。